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【东吴财经】零售重度运营时代到来!

发布时间:2021-01-26

文 / 丁昀 和君商业零售事业部主任


跑马圈地拓展渠道,供给侧意气风发地满足消费者需求的简单时代彻底终结,疫情也加速了依靠外力(借鉴海外零售资源,引进海外团队,机制创新吸收实操达人开拓新业务、盲目上数字化&数据中台)不想向内求激活存量做零售行业的系统变革的零售企业的业绩的停摆。


摆在所有人的面前不在是再寻找一个捷径出路的问题,而是你需要先扪心自问自己和企业真正要的是什么?想清楚这个企业核心哲学问题后,如果还确定自己要坚持做下去至少五年,那就必须再继续认清国情,看懂行业趋势,清楚认知中国商业运营本质,然后再思考自己企业的三年战略和分阶段目标,再如履薄冰去部署,步步为营的增量带动存量的变革创新。 想明白要什么后,如何做好部署?


1、不确定性的零售市场,企业发展须以聚合区域精英人才为抓手,辅之数字化系统建设。


以五年为期,零售行业发展的外部环境皆一直保持各种产业链的迭代和零售终端的并购整合不确定性,需要聚焦在不同区域市场(全国连锁的企业需要深耕不同区域市场),深度感知外部环境,以一线实践直觉经验为主,辅之以可以支撑直觉经验判断的外部数据。


2、强化消费者聚合的商业空间运营粘性,以消费者价值分层为抓手,形成系统的供应链掌控效率。


人是生活在真实的世界的个体,人的一生是努力在给社会创造价值的时候挖掘潜能锻造更优秀的自己,商业赋能的是真实的生活和工作场景,让人们在创造更美好的世界同时更开心更放心更向往更真实。赋能以线下真实空间为主,线上只是线下分支场景,辅助线下更好的完成赋能消费者的效能达成。这是商业的最基本的底层逻辑。

     

基于此,零售企业只有牢牢抓住本区域的线下会员的高频次到店的核心价值需求,深度构筑匹配不同消费者价值分层后的商业空间:社群三大赋能空间、会员的一站式消费的场、人流聚合的商品仓,再结合不同商业空间在不断的经营客流和掌控区域全品类全业态供应链的前提下,不断沉淀区域会员数据,并形成基于区域市场的线上帮助线下导流的闭环生态。


3、零售与品牌终端定位日趋清晰,零售企业须强化自主运营文化、机制和能力。


零售企业因赋能本地消费者的美好生活而被需要和存在,品牌因消费者某种价值需要而存在。两者对社会皆有价值,但初心和成长路径不同,真正对消费者有意义,在不同时期和阶段,有不同的导向。


4、整合前夜的竞争加剧,须重设愿景,坚决不破不立,效率创新增量带动资源规模存量。


从发达国家产业史来看,发展到过剩阶段的渠道交易型商业市场,会自发驱动展开大规模的产业并购,整合阶段的底层逻辑很清晰,即具备强势会员基础的品牌集团逐渐压缩供应链,提高直面消费者的运营效率,间接的压缩整个渠道零售生态的盈利能力,占据资源和资本的区域零售巨头要给自身存量商业转型留出窗口期就要整合相对小的资源和资本据点以及具备小而美的高效率运营团队获得短期利润和存量调改的新动能团队。


然而真正评判并购整合成功的标准是企业存在的空间和时间,能抗衡的的力量是企业文化所衍生的强大协同力以及具备行业精英素质的效率团队的所带来精细化开发资源、加大资金周转率和运营会员的综合产能值。从百舸争流到大区域为王的局面徐徐展开,直面的现实是规模较小的企业很难面对临的是竞争加剧的利润空间缩小以及恶性竞争下的非理性市场出现导致短期运营成本增加。


所以对于小企业来说,就要像早期秦国一样,励精图治,启用能臣,还要保证传承优秀,持续大刀阔斧,弯道超车,也许能成为逆袭的黑马。而对于大零售集团来说,就要像一统中国前的秦国一样,心怀远大梦想,不念一城一池得失,不纠结过往种种美好,一城一策,法无定法,守正出奇,以终为始。


未来的商业不在是简单的百货和购物中心之争,因为没有运营,皆为渠道资源之争。也不是线上和线下的渠道之争,因为没有运营,皆为供应链库存交易之争。回归会员运营就是回归零售本质。

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